En mercados donde los productos se parecen cada vez más y la tecnología dejó de ser un diferencial, muchas empresas siguen preguntándose por qué sus clientes discuten el precio. La respuesta no está en bajar tarifas ni en sumar descuentos, sino en comprender una verdad clave del mundo de la experiencia del cliente: hoy no se compite por producto, se compite por valor. Y el valor se construye, principalmente, a través del servicio.

Cuando el producto deja de diferenciar, el precio ocupa su lugar

Durante años, las organizaciones compitieron por producto. Más funcionalidades, más innovación, más tecnología. Ese modelo funcionó mientras el mercado avanzaba a otro ritmo. Hoy, sin embargo, los productos se copian, las funciones se igualan y las ventajas técnicas duran cada vez menos tiempo.

En este contexto, insistir en competir solo por producto conduce a un escenario inevitable: competir por precio. Y competir por precio no solo reduce márgenes, sino que debilita la percepción de marca y transforma la relación con el cliente en una transacción sin futuro.

El precio no es el problema, es el síntoma

En Experiencia del Cliente hay una premisa clara: el cliente discute precio cuando no percibe suficiente valor. El precio rara vez es el verdadero problema; suele ser la consecuencia de una experiencia que no logra justificar lo que se cobra.

Cuando el cliente no entiende claramente qué está comprando, qué impacto tendrá en su negocio o cómo será acompañado antes, durante y después de la compra, el precio se convierte en el único elemento tangible para comparar. Y ahí comienza la negociación.

El producto como punto de entrada, no como razón de elección

El producto sigue siendo importante, pero hoy funciona como un requisito mínimo, no como un diferencial. En mercados corporativos, los decisores comparan rápidamente especificaciones técnicas, referencias, casos de éxito y precios.

Lo que no se puede comparar con la misma facilidad es cómo una empresa acompaña la decisión: la claridad con la que explica, la capacidad de entender el contexto del cliente, la anticipación de riesgos y la coherencia entre lo que promete y lo que luego entrega.

Ahí empieza a construirse el valor percibido.

El servicio como generador de percepción de valor

Desde la mirada del CX, el valor no está únicamente en lo que se vende, sino en cómo se ayuda al cliente a decidir. Un buen servicio no empuja soluciones ni acelera cierres forzados; reduce incertidumbre, ordena opciones y genera confianza.

Cuando el cliente siente que alguien lo escucha, lo entiende y lo acompaña con criterio, el precio deja de ser el centro de la conversación. No porque desaparezca, sino porque tiene sentido dentro de una experiencia coherente.

El valor no se comunica: se diseña

Aquí aparece una diferencia clave entre las organizaciones que hablan de servicio y las que realmente compiten por valor. El valor no se explica en una presentación ni se promete en un discurso comercial. El valor se diseña.

Las empresas que logran sostener precios sin entrar en la guerra del descuento lo hacen porque diseñan experiencias consistentes: procesos claros, roles definidos, criterios compartidos y decisiones alineadas a una promesa de servicio concreta.

Desde la experiencia del cliente, el valor no surge de acciones aisladas, sino de sistemas bien pensados. Cuando el servicio depende del “esfuerzo individual”, el valor es inestable. Cuando está diseñado, el valor se vuelve predecible y escalable.

De vender productos a asesorar decisiones

Uno de los grandes cambios que atraviesa hoy el mundo de las ventas es el rol del vendedor. Cuando el foco está puesto en el producto, la venta se basa en argumentar y cerrar. Cuando el foco está puesto en el servicio, el rol se transforma en asesorar.

Asesorar implica diagnosticar antes de proponer, hacer preguntas antes de mostrar soluciones y pensar en el largo plazo antes de celebrar un cierre. Este enfoque no solo mejora la experiencia del cliente, sino que eleva la calidad de la relación comercial.

Llevémoslo a un ejemplo: misma solución, distinto valor percibido

Imaginemos dos consultoras que ofrecen la misma solución tecnológica para un proceso de transformación digital en una organización corporativa. El alcance, la tecnología y las funcionalidades son equivalentes.

La primera consultora presenta una propuesta sólida desde lo técnico, enfocada en funcionalidades, plazos y costos. Responde rápido, ajusta precios ante objeciones y prioriza cerrar el contrato. El proceso es eficiente, pero impersonal.

La segunda consultora adopta otro enfoque. Antes de cotizar, dedica tiempo a comprender la estrategia del negocio, la cultura organizacional y los objetivos del proyecto. Explica con claridad qué puede resolver la solución y qué no. Acompaña la toma de decisión con criterio y transparencia.

El resultado es claro: la segunda propuesta es más cara y es la elegida. No por el producto, sino por el servicio. Porque el cliente no compra solo tecnología, compra previsibilidad, acompañamiento y tranquilidad.

Servicio: la base de relaciones sostenibles

El producto puede cerrar una venta. El servicio define si esa relación se sostiene en el tiempo. Desde la experiencia del cliente, cada punto de contacto refuerza —o debilita— la percepción de valor.

Las organizaciones que entienden esto diseñan experiencias pensadas para el largo plazo. Saben que cada punto de contacto refuerza —o debilita— la percepción de valor. Y entienden que las relaciones sólidas no se negocian por precio, sino por confianza.

El rol del liderazgo en la experiencia de valor

Ninguna estrategia de servicio funciona si no está respaldada por liderazgo. El valor percibido por el cliente es, en gran medida, el reflejo directo de las decisiones que se toman puertas adentro. La experiencia que vive el cliente afuera siempre es consecuencia de las prioridades que se definen adentro.

Desde mi trabajo vinculado a la cultura de servicio y la experiencia del cliente, pude comprobar que las organizaciones que logran competir por valor no lo hacen por acciones aisladas, sino por decisiones sostenidas desde la conducción. Cuando los líderes priorizan el corto plazo, la eficiencia extrema o el descuento rápido, la experiencia se resiente. Los equipos aprenden rápido qué es lo que realmente importa.

Un ejemplo muy claro de este enfoque puede observarse en la gestión de Bob Iger al frente de The Walt Disney Company. Durante su liderazgo, Iger fue custodio de un principio histórico de la organización conocido como las llaves de Walt Disney: una jerarquía de prioridades donde el espectáculo y la experiencia del cliente están siempre por encima de la eficiencia operativa.

En ese orden de decisiones, si una acción mejora la eficiencia pero pone en riesgo el show, no se ejecuta. Si optimiza costos pero afecta la experiencia del visitante, se descarta. La lógica es clara: la eficiencia es importante, pero nunca a costa de la experiencia.

Este principio, que puede parecer contraintuitivo para muchas organizaciones, es parte del secreto de por qué Disney es considerada una de las empresas número uno en Experiencia del Cliente a nivel mundial. Iger entendía que la experiencia no se corrige al final del proceso ni se delega a un área. Se protege desde arriba, incluso cuando eso implica resignar productividad inmediata.

El mensaje para cualquier líder es contundente: cuando el liderazgo prioriza la experiencia por sobre la eficiencia pura, el servicio deja de ser un discurso y se transforma en una ventaja competitiva real. Porque el cliente no recuerda cuán eficiente fue una empresa, recuerda cómo lo hicieron sentir.

Valor, propósito y cliente: la mirada de Peter Drucker

Mucho antes de que la Experiencia del Cliente se consolidara como disciplina, Peter Drucker ya había planteado una idea que hoy resulta central para entender la relación entre precio y valor:

“El propósito de una empresa es crear un cliente.”

Crear un cliente no es cerrar una venta. Es generar valor real para alguien que decide elegir, volver y recomendar. Y ese valor no se define desde la lógica interna de la organización, sino desde la percepción del cliente.

Drucker también sostenía que los resultados de una empresa ocurren afuera, no adentro. Y hoy esos resultados se construyen en cada punto de contacto, en cada interacción, en cada momento donde el cliente decide si la experiencia justifica —o no— el precio que está pagando.

Desde esta mirada, competir por valor no es una táctica comercial. Es una decisión de management.

Invitación a la acción: cuando el valor se convierte en estrategia

Drucker nos enseñó que el propósito de una empresa es crear clientes, no productos. Bob Iger demostró que proteger la experiencia en el largo plazo es una decisión estratégica, incluso cuando eso implica resignar beneficios inmediatos. Y la Experiencia del Cliente confirma, todos los días, que el precio solo se discute cuando el valor no está claro.

Cuando el liderazgo entiende que la experiencia es parte del modelo de negocio —y no un área operativa—, el servicio deja de ser un discurso y se convierte en un sistema. Un sistema donde procesos, personas y decisiones están alineados para entregar valor de manera consistente.

Competir por precio es una reacción defensiva frente a la falta de diferenciación.
Competir por valor es una elección estratégica que exige liderazgo, diseño y visión de largo plazo.

En un mundo donde los productos se parecen cada vez más, esa capacidad de crear valor a través de la experiencia no solo justifica lo que se cobra: construye empresas más sólidas, relaciones más duraderas y marcas que no necesitan explicarse, porque se sienten.

Por Julián “GAITA” González, Director GrupoSet Latam. Embajador Cultura Disney en Latinoamérica