Sin clientes una empresa no puede existir. De eso no hay dudas. Pero tampoco, o al menos no por mucho tiempo, si no logra retener esos clientes.

“Los especialistas en marketing no se conforman con atraer clientes potenciales, conseguir la venta y convertirlos en clientes”, analiza Juan Merodio, Divulgador de Marketing y la Nueva Economía Digital.

Si bien estos son buenos objetivos a corto plazo, dice, “el crecimiento real se produce cuando una empresa mantiene contentos a los clientes recién adquiridos. Es aún mejor cuando esos clientes compran más y recomiendan a otros. El boca a boca facilita el trabajo, mientras que la fidelidad aumenta el valor del ciclo de vida del cliente”.

¿Por qué es importante desarrollar una estrategia de growth dentro de una organización?

Desde la mirada de Juan Soprano, VP Managing Director SS LATAM de R/GA, en un contexto competitivo como el que vivimos, desarrollar una estrategia de Growth es fundamental para garantizar la sostenibilidad del negocio de una empresa. “Poder tener una planificación estratégica de acciones orientadas a generar crecimiento, no solo aumenta las posibilidades de ganar nuevos clientes, sino que también ayuda a maximizar recursos al orientar los esfuerzos en una misma dirección y encontrar espacios para ser más eficientes y productivos”, expone. “Contar con una estrategia de este tipo también facilita el trabajo de los equipos, y la construcción de una visión compartida que promueva la motivación en la búsqueda de un objetivo común”.

Para Julia Lois, Marketing Head Banca Individuos en HSBC, en los últimos años venimos hablando de digitalización, de mejorar UX o de penetrar la venta por los canales digitales. “Más allá de digital growth, nuestra visión es velar por la omnicanalidad de la experiencia del cliente, tanto para acceder a ellos, para retenerlos y fidelizarlos a lo largo de todo su ciclo de vida”, sostiene. 

Por supuesto, sigue, “es un hecho que como usuarios pretendemos resolver con un click todo lo que sea posible, pero también es cierto que en algunos momentos queremos y necesitamos de la asistencia personal para resolver un problema o acudir a la tienda física para poder ver, tocar u oler. Entonces, haciendo hincapié en nuestra industria, el foco está en crecer en digital, pero a la vez en cuidar el trato personalizado que ofrecemos a los clientes en el canal que decida operar”.

Según la ejecutiva, “el crecimiento sostenible se alcanza cuando logramos garantizar una experiencia unívoca y consistente en cada punto del encuentro e interacción”.  

Para ello, “lo que necesitamos es una estrategia bien cascadeada para que todos en la organización tengan claro cuál es el rumbo y en dónde cada uno hace su contribución. Nosotros en HSBC hablamos de pilotear con las luces largas, pero también saber cuándo debemos encender las luces cortas. No trabajar en silos”. 

En este sentido, comparte la vocera, un gran aprendizaje de los últimos años en las iniciativas de crecimiento por los canales digitales de la entidad, fue trabajar colaborativa y coordinadamente: marketing, agencia creativa y de medios, producto, canal, riesgos, finance. 

“Todos en la misma mesa de trabajo reunidos semanalmente para monitorear la perfomance de las campañas”, detalla.  “Y así, por ejemplo, el equipo de finance comprende cómo funciona un funnel, cómo segmentamos audiencias, qué entregan las distintas plataformas en una campaña, y qué palancas subimos o bajamos buscando eficiencias en el CPA. Y, en el otro extremo, a las agencias creativas o de medios, comprendiendo cómo funcionan nuestros motores de créditos, para ayudarnos a segmentar audiencias y así que el Lead se convierta en ventas al menor costo posible”.

Desafíos y oportunidades del growth

Para Soprano, “el gran desafío es que entender cuál es la mejor estrategia de growth obliga a las empresas a hacer un análisis real de su organización y su negocio. Puede ocurrir que, después de ese análisis, entendamos que nuestra estructura o el diseño de los equipos no está alineado con las oportunidades de crecimiento que identificamos. Eso puede derivar en una decisión de cambio organizacional”.

Al mismo tiempo, dice, “desarrollar una estrategia de growth es una oportunidad para frenar, hacer un escaneo del negocio y del mercado, entender dónde estamos parados, a dónde queremos ir y qué nos hace falta para llegar hasta ahí. Nos da la posibilidad de reorganizar nuestros esfuerzos y alinearlos en dirección a un objetivo común”.

Al interior de las organizaciones, reflexiona el ejecutivo de R/GA, en una industria tan dinámica como la del marketing y la comunicación, “implementar una estrategia de growth requiere ir modelando nuestra propuesta de valor y servicios de acuerdo con las necesidades de negocio de nuestros clientes y a las oportunidades que identificamos en las que podemos generar mayor impacto”.

A nivel equipos, sigue, “estos cambios a mucha gente le resultan interesantes, mientras que a otros no tanto, de modo que uno tiene que trabajar para que todos se sientan cómodos y alineados al nuevo plan. A nivel negocio, también vemos que se da una especialización cada vez mayor, que requiere desarrollar o profundizar nuevos capabilites en una industria o en un tipo de soluciones, porque siempre nuestras oportunidades de crecimiento se alinean a las necesidades de nuestros clientes y del contexto de los mercados en los que operamos”.

En resumen, Soprano destaca que lo principal es adaptarse a un contexto muy cambiante y adelantarse a las tendencias del mercado. “Una estrategia de growth ayuda a tener previsibilidad, y generar un pipeline robusto para alimentar de forma sostenida y continua nuevas oportunidades de negocio”.