En los últimos dos años hemos sido testigos de una fuga masiva de talento sin precedentes en todos los ámbitos de actividad, siendo particularmente notable en la industria del marketing. De hecho, estudios de Linkedin dan cuenta de que el número de profesionales de marketing que cambió de trabajo se disparó en un 31% y el número de ofertas de trabajo de marketing en un 374%.
Para Alejandro Melamed, CEO y fundador de Humanize Consulting, frente a este escenario, el principal desafío que atraviesan las áreas de marketing es entender de qué manera recuperar el glamour que tuvo el marketing durante mucho tiempo respecto a la atracción del talento.
Por otro lado, entender cuál es el tipo de talento que se requiere en estos momentos y cuáles son las nuevas capacidades que requieren las personas que se desenvuelven en esta industria. En este sentido, el experto en Recursos Humanos, autor y conferencista internacional, sostiene: “Creo que el abordaje es muy disperso y diverso en las compañías. Lo que estoy visualizando es que muchos siguen utilizando fórmulas tradicionales para nuevos problemas y ahí está el principal inconveniente”.
Mariana Ibero, Directora de Transformación y Capital Humano en Farmacity, enumera tres desafíos como principales: atracción de jóvenes talentos a la organización; el desarrollo de habilidades; y la fidelización.
En términos de atracción, dice, “hoy los jóvenes buscan organizaciones que tengan un propósito y un sentido con el cual conectar. Eso nos demanda a las organizaciones una reflexión y definición de propósito, trabajar sobre los valores y tener claridad sobre para qué hacemos lo que hacemos. Ese ‘para qué’ debe trascender lo transaccional, debe poder ir más allá del vínculo de negocio”.
Los colaboradores buscan conectar con ese propósito organizacional que le dé sentido, buscan enamorarse de la marca para la cual trabajan. Las organizaciones se deben ese espacio de reflexión y definición para poder posicionar la marca, definir el propósito, trabajar fuertemente en la diversidad, perspectiva de género e impacto ambiental. “Todos esos pilares son claves para construir una marca y desarrollar una organización atractiva para los jóvenes”, asegura. “También un posicionamiento salarial que acompañe el nivel de habilidades y talento que la compañía está requiriendo”.
Con respecto al desarrollo de habilidades, “hoy las organizaciones estamos demandando habilidades con poco desarrollo en el mercado, como es data analytics, lo que son habilidades digitales. Eso nos demanda un trabajo fuerte de desarrollo de esas habilidades internamente, el reskilling de habilidades. El cambio abrupto que se está dando después de la pandemia hace que necesitemos desarrollar habilidades con poca oferta en el mercado o que se pagan caro”, explica.
Por último, la fidelización, que es sostener ese enamoramiento o pasión del colaborador hacia la marca para que elija quedarse. “Ya no es un tema solo de salario, también es ver la posibilidad de desarrollarse, de impactar, de ser protagonista, de sentirse que su talento impacta en el negocio. Es un trabajo más profundo y más evolucionado el que nos vincula con el talento”, sostiene la vocera.
En sintonía, desde la visión de Melamed, “la manera de llegar al nuevo talento es con experiencias significativas, a partir de generar instancias donde sea increíble la posibilidad de transitar ese tipo de vivencias. Se llega a este tipo de talento generando opciones innovadoras, soluciones disruptivas y casos de éxito que atraen a otras personas que quieren adherir a ese proceso”.
“La posibilidad de reinvención inmediata existe y depende mucho de los líderes de que eso suceda”, remarca. “Son ellos los primeros que tienen que reinventarse. Si no se reinventan, no cambian y quieren seguir con los mismos comportamientos, actitudes y las mismas maneras de enfocar los problemas, ahí está el inconveniente, e impacta directamente en el negocio, porque estamos viendo como un montón de empresas que tenían un potencial enorme y un desempeño formidable, están quedando marginadas”.
A su vez, sigue, “vemos cómo otras empresas con productos y servicios que fueron exitosos hoy están pasando a otras ligas y convirtiéndose en piezas de museo. Evidentemente, todos estos fenómenos impactan directamente en el negocio, y marketing es parte del corazón del negocio, no es un área que le brinda servicios. Es parte de ese cuerpo que tiene que definir cuáles son los nuevos negocios que generen negocios”.
“Hay que tener un diseño organizacional atractivo, estructuras menos jerárquicas con equipos que tengan mayor autonomía y autogestión, trabajar con objetivos claros”, complementa Ibero. “Los millennials, piden lo inmediato, lo tangible, ser protagonistas, tener visibilidad del impacto en el negocio de lo que hacen, ver el impacto de valor de lo que hacen. Creo que las organizaciones, las que no iniciaron, deben iniciar un proceso de transformación organizacional. Las estructuras y las metodologías de trabajo con las que venimos trabajando hace 100 años son obsoletas para lo que nos está requiriendo hoy el talento”.
Si se piensa en qué impacto podría tener esto en el negocio, para la vocera de Farmacity, es directo. “Genera mayor innovación, mayor creatividad. Con una pirámide jerárquica eran unos pocos los que tomaban decisiones, con una creencia de tener todos los conocimientos necesarios para actuar. Hoy las estructuras ágiles nos dan la posibilidad de tener mayor cantidad de talento pensando y creando al mismo tiempo; se integran las habilidades y tenes varias personas pensando un tema en común, resolviendo un problema o creando una solución nueva y eso genera mucha innovación o creatividad; el trabajo colaborativo potencia también esto e impacta en el negocio sin dudas”.
Ibero da como ejemplo uno de sus negocios que está trabajando con metodología ágil y crece en ventas, en market share, en resultados. “El modelo organizacional transformado brinda mucha autonomía y eso genera más visibilidad a múltiples talentos y proyectos que van en paralelo e impactan en el negocio”, comparte. “También nos da la posibilidad de crear conocimiento. Hoy el conocimiento es un commoditie. Esto nos permite, a través de la innovación y la creatividad, ser creadores de soluciones y nuevos productos y ser más conscientes del impacto que generamos. Las organizaciones debemos evolucionar en nuestro nivel de consciencia en el impacto social y ambiental que generamos. Todo eso impacta en el negocio, en los colaboradores y en los clientes también”.
¿Qué tipo de perfiles son los más requeridos?
Cuando se habla de perfiles, hay dos características que son centrales. El primero tiene que ver con los valores, si las personas que estamos atrayendo comparten y tienen los valores de la organización. “Los valores no se enseñan, se tienen o no se tienen”, sostiene Melamed.
Por otro lado, parte del requerimiento del nuevo perfil es la capacidad de aprendizaje rápido. “No sabemos qué vamos a necesitar aprender, pero sí sabemos que vamos a necesitar aprender rápidamente nuevas cosas”, complementa el especialista.
Por su parte, la vocera de Farmacity plantea que las habilidades más requeridas son las digitales de data analytics, de marketing digital. “De esas habilidades hay poca oferta, hay que empezar a desarrollar internamente o invertir en reskilling o upskilling formando nuestros propios talentos”, aconseja. Sumado a ello, hay habilidades que van a dejar de ser requeridas por automatizaciones o cambios en los procesos.
Además de las habilidades técnicas, también empiezan a ser muy importantes las sociales, como la adaptación al cambio, la autonomía, la flexibilidad, el protagonismo, el mindset digital, el mindset de agilidad, la tolerancia a la frustración. “Esas habilidades sostienen los procesos de cambio”, asegura la ejecutiva.
“Nos encontramos con colaboradores que se pueden adaptar fácilmente, que pueden bancarse un error, que aceptan opiniones de otros aunque no sean los expertos, que se animan a cambiar. Es un buen momento de transformación en las organizaciones y se empieza a construir un nuevo paradigma, con equipos más protagonistas, con mayor autonomía, mayor talento que impacta en el negocio. Es un buen momento, pero de enorme cambio y complejo porque hay que animarse a recorrerlo, pero las organizaciones necesitamos iniciar este proceso”.
¿Cómo lograr la atracción y la continuidad del talento?
“No enfocándolo a partir de la retención”, sentencia Melamed. “Retención implica poner barreras físicas para que la gente no se vaya. Cuando se trabaja en retención se logra que se queden las personas que preferiríamos que se vayan, y se van aquellos que preferiríamos que se queden. Creo que la manera de trabajar hacia el interior es generar el concepto de fidelización, el concepto de un vínculo de valor y no transaccional, y la conexión de los objetivos de trascendencia, los objetivos denominados ‘propósito personal’ con el oganizacional. Cuando uno visualiza esa conexión, ahí todo es posible”.
En este sentido, sigue, “la manera de evolucionar en las organizaciones es entender que talento no es un área adicional, sino que es el negocio. Hay que entender que un rol central de los líderes de la organización es trabajar en dos temas: persona y cultura. Una vez que los líderes de la organización toman conciencia de que su rol es responsabilizarse por el desarrollo de las personas, por la atracción de mejores talentos, esto empieza a fluir de manera dinámica. El desafío del talento está en generar las condiciones para que cada uno pueda liberar su potencial y mostrar su mejor versión”.
